【云信访谈录】田泽望对云南信托30年历程的回顾与发展寄语

  今年是云南信托成立30周年。

  综合管理总部对多位在云信履职多年的员工,一对一进行了访谈。受访者从不同角度回顾了公司的发展轨迹,也回忆了自己的青春记忆,表达了对公司和年轻后浪的寄语,他们的心路历程饱含万千感慨,形成了一股感动云信、感动受访者自己的力量。

  以下是公司副董事长田泽望(2010-2018年曾任公司总裁)接受访谈时的个人回顾(略有删减)。  

【云信访谈录】田泽望对云南信托30年历程的回顾与发展寄语

  1995年大学毕业后,我来到云信,迄今已有26个年头,一直在云信工作,从基层业务员成长为公司高管,见证了公司起起落落的变化。

  2003年改制前的云信是云南省政府下属的地方金融企业,主要管理地方政府资金,利用金融信贷牌照优势,为地方经济建设服务,那时的云信,是在政府主导下开展业务,业务面向云南,以昆明为主,市场化程度不高,缺乏激励约束机制,员工主要来自于昆明。当时全国的信托公司,基本上都和云信一样,为地方政府管理资金,政企界线不明显,每个时代的企业,都会打上相应时代特有的烙印。

  2001年,央行要求证(券)、信(托) 分离,2003年云信改制,引入了多元化的股东,给公司注入了活力。一方面,股份多元化背景下,新的法人治理结构,推进了相对市场化的公司管理机制;另一方面,从上海、北京等发达地区充实进来的新员工,带来了新的理念、经验和斗志,人才队伍的充实,市场化的运营,有效激发了团队的活力和创造力。

  2003年-2010年之间,公司重点探索资本市场业务,有几个产品线为公司赢得了良好声誉,但在其它业务方面,对信托牌照能做什么和如何发展,仍旧处于摸索阶段,没有形成成熟的业务模式和产品线。在内部管理方面,考核激励等配套措施也不够完善。当然,在这个期间,监管部门修订了一法两规,需要信托公司对业务发展做出相应调整,2008年左右,银行开始大规模代销信托产品,云信在此期间,并未抓住信托行业高速发展的机会。

  2010年后,公司为转型发展采取了一系列举措:一是在业务上,按信托行业的发展趋势和规律进行了调整、扩展;二是绩效工资改革,重新定薪定级;三是明晰绩效考核体系,引导形成既有合作又有竞争的展业体系;四是强化走出去,全国布局。2011年后,公司发展进入快车道,抓住了金融同业市场业务机会,发挥传统证券类信托业务优势,发展新型业务(如资产证券化、消费金融业务)。总体而言,市场机遇、业务线扩展、完善考核激励机制、人才引入及走向全国等多个因素,形成了当时快速发展局面。

  记得刚任总裁时,公司只有两个业务部门,全司人员不足60人,一线业务人员仅10多人,那些年,在股东、董事会的支持下,公司团队协同努力,群策群力,公司业务部门逐步增加至近10个,一线业务人员不断充实,人员结构趋于合理,各项制度根据业务发展逐步匹配,公司资产管理规模、业务收入、利润均持续增长,净资产报酬率也处于行业中上游水平。公司最高峰时,员工达近300人,业务规模超3500亿元。同时,公司依然保持了稳健审慎的经营策略。

  思考做对的与不足的

  2003年以来的十八年,公司审慎经营态度一直没变,希望打造成基业长青、具有持续盈利能力、具有核心竞争力的金融企业,为员工打造事业发展、实现理想的平台。这些年来,正本清源,没有投机或突击式突飞猛进,也让公司的业务没有那么多历史包袱和后遗症,这是令人欣慰的。

  当然,应该看到,云信对于长远发展的战略问题(即我们从哪里来,要去到哪,要做成什么样的企业),一直在探索,究其原因。客观上,信托业不似银行、证券和基金行业,有成型的业务板块,业务一直在变;主观上,注重短期现金流收入,缺乏长期主义思维,缺乏为构建战略护城河而做“艰难、长久但短期经济效益不明显的事”的理念和拼劲。可喜的是,近几年,公司花了大量精力,构建了未来发展战略目标,相信在这个战略指引下,公司会攀上更高的台阶。  

【云信访谈录】田泽望对云南信托30年历程的回顾与发展寄语

  复盘反思,绩效文化、KPI文化可以推动企业发展,激发员工斗志,但这个指挥棒也会产生急功近利,抓机会业务,顾小家舍大家、小富即安的局部思维,在公司层面,长远发展的业务没有得到足够重视和投入,这个问题值得思考,需要在现金流业务与孵化扶持具有长期成长的战略型业务之间,找到平衡,否则发展将会缺乏后劲,也难以构建真正的核心竞争力。

  谈谈公司文化

  市场化、高效率、组织扁平化、平等尊重是云信的特色。职务的高低高并不代表眼界的高低,平等尊重是公司发展的基石,作为管理者,更多是承担责任、有担当,有更广阔的包容胸怀,有更好的服务意识,应该自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担当,权力(型)领导力与影响力(型)领导力会导致不同的企业文化,也会产生迥异的结果。对于管理和业务上的问题,需要平等的畅所欲言,说实话、说真话、(我)记得,甚至有员工直接拍着桌子跟我叫板,只要言之有理,不搞人身攻击,对事不对人,为公司发展好,(我觉得)没有什么不能沟通的,绝不穿小鞋,秋后算帐。

  好的企业文化不是喊出来的,也不是别人宣传出来的,而是在企业经营活动中,点点滴滴体现出来的,这是一种感觉、一种味道、一种默契、一种承诺、一种担当、一种责任,(能让)绝大多数人的想法、目标和行为模式是一致的。大多数管理者和员工都应身体力行、带头践行、积极行动起来,把客户第一、拥抱变化等价值观,体现在点滴细微的日常工作中,逐步形成具有正能量的“云信味”。

  寄语员工

  信托行业多年来的高速发展,导致有的行业从业者心态浮躁,分不清取得的成绩,是人高还是马高,是自己能力真正强,还是赛道和平台给自己赋能,这值得我们思考。

  年轻人应戒除急躁心理,要学会做时间的朋友,用“一万小时理论”的标准要求自己,(只要)在相关工作领域积累沉淀,一定会成为某个领域的专家能手。在当下行业转型中,既要发展业务,又要控制风险,困难不少,要学习日本管理之神稻盛和夫“把工作当做一种修行”的精神,在一个领域用心干,用时间积淀,用匠人精神打磨。职业生涯基本按5年、10年、15年、20年一个个阶段的规律成长,当然,不用心、不努力,将原地踏步,故步自封,进步很慢。

  在当下商业不断迭代创新,信息爆炸,行业转型的时代,员工往往容易心生焦虑。对抗焦虑,(我)有以下建议:

  一方面,要构建终身学习的理念。过去掌握的技能、工作方式,随着时代进步和行业发展,会不断变化,要充分理解“变才是永恒不变”的道理,对于员工,无论新老,终身学习应成为习惯,这是打开视野、减少焦虑的有效手段。既要学习与业务有关的技能,加强行业研究和同业交流,也要广泛涉猎如哲学、金融史、人文、艺术等经典,甚至多读一些所谓的“无用之书”。前者可以提升研发具有技术含量的金融产品业务能力,后者提升文化素养,有利于洞悉人性,了解客户的内在需求,理解业务及公司发展的客观规律。知识与文化的结合,会润物细无声内化到公司中,对于缔造独特的、具有深厚文化积淀的企业,有着重要意义。

  另一方面,公司应关怀员工,塑造淡化雇佣关系,强化团队意识的人力资本文化。

  此外,金融行业离钱近,挣钱效益明显,往往给人一种高大上的自豪感,但我们要充分认识到,作为服务行业的信托公司,肩负着实现委托人目的的义务,要恪尽受托人的责任,放低姿态,心存敬畏,正本清源,不搞监管套利、投机取巧的业务。

  最后,公司需要构建切实可行的发展战略规划,做到可执行、可跟踪、可反馈、可修整,在完成各类业务指标外,不断提升公司在行业和客户中的地位,让员工看到公司积极的变化,为自己是一名云信人而骄傲。